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常用施工任務(wù)委托模式

一、常用的施工任務(wù)委托模式及其比較

二、組織論

組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。

工作流程組織反映的是一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。

施工管理組織結(jié)構(gòu)、管理職能分工

1.職能組織結(jié)構(gòu)

施工管理的工作流程組織

工作流程組織包括：（投進(jìn)核輻射）

1.管理工作流程組織，如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；

2.信息處理工作流程組織，如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；

3.物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。

業(yè)主方和項目各參與方都有各自的工作流程組織任務(wù)。

一、施工組織設(shè)計

口訣：總有部署，總無措施，總無特點；分無指標(biāo)，分無方案，分無總圖

施工組織總設(shè)計的編制程序

（1）收集和熟悉編制施工組織設(shè)計所需要的有關(guān)資料和圖紙，進(jìn)行項目特點和施工條件的調(diào)查研究

（2）計算主要工種工程的工程量

（3）確定施工的總體部署

（4）擬定施工方案

（5）編制施工總進(jìn)度計劃

（6）編制資源需求量計劃

（7）編制施工準(zhǔn)備工作計劃

（8）施工總平面圖設(shè)計

（9）計算主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

一、施工項目管理目標(biāo)的動態(tài)控制

項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序：

（1）第一步，項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作

將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值

（2）第二步，在項目實施過程中項目目標(biāo)的動態(tài)控制

①收集項目目標(biāo)的實際值，如實際投資、實際進(jìn)度等

②定期（如每兩周或每月）進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較

③通過項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏

（3）第三步，如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再回復(fù)到第一步。

施工項目經(jīng)理的任務(wù)責(zé)任及權(quán)限

一、施工項目經(jīng)理的任務(wù)和責(zé)任

大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任。項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。

項目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同，以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明。項目經(jīng)理應(yīng)常駐施工現(xiàn)場，且每月在施工現(xiàn)場時間不得少于專用合同條款約定的天數(shù)。項目經(jīng)理不得同時擔(dān)任其他項目的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確需離開現(xiàn)場時，應(yīng)事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。

二、項目經(jīng)理的權(quán)限（五參與兩授權(quán)一主持一制定）

（1）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；

（2）參與組建項目管理機構(gòu)；

（3）參與組織對項目各階段的重大決策；

（4）主持項目管理機構(gòu)工作；

（5）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資源使用；

（6）在組織制度的框架下制定項目管理機構(gòu)管理制度；

（7）參與選擇并直接管理具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；

（8）參與選擇大宗資源的供應(yīng)單位；

（9）在授權(quán)范圍內(nèi)與項目相關(guān)方進(jìn)行直接溝通；

（10）法定代表人和組織授予的其他權(quán)利。